PENGORGANISASIAN
Pengorganisasian
adalah suatu proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan
organisasi, sumber daya – sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang
melingkupinya.
1. PENGERTIAN
STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Struktur organisasi
adalah kerja formal organisasi yang dengan kerangka itu tugas-tugas jabatan
dibagi – bagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan. Desain organisasi adalah
pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi.
Faktor-faktor utama
yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah :
1 . Strategi organisasi akan menjelaskan
bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para
manajer dan bawahan.
2 . Teknologi yang digunakan, perbedaan
teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa akan membedakan
bentuk struktur organisasi.
3 . Anggota dan orang-orang yang
terlibat, kemampuan dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka
untuk bekerjasama harus diperhatikan dalam rancang struktur organisasi.
4 . Ukuran organisasi, semakin besar ukuran
organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks, dan harus dipilih bentuk
struktur yang tepat.
2. LANGKAH
– LANGKAH DASAR DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN PENGORGANISASIAN
Empat langkah mendasar ketika seorang manajer mulai membuat
keputusan mengenai pengorganisasian:
1. Pembagian pekerjaan: membagi seluruh beban pekerjaan
menjadi banyak tugas yang secara wajar dan nyaman
dapat dilaksanakan oleh individuatau kelompok.
2. Departementalisai:menggabungkan tugas secara logis dan
efisien,pengelompokan karyawan dan
tugas.
3. Hierarki organisasi: sesuatu yang dihasilkan oleh
adanya hubungan“penetapan siapa yang memberi
laporan kepada siapa dalam organisasi”.
4. Koordinasi: penetapan mekanisme yang menyatukan
aktivitasdepartemental menjadi suatu kesatuan
dan memonitor keefektifanintegrasi tersebut.
3. UNSUR
– UNSUR ORGANISASI
3.1.
SPESIALISASI KERJA
Spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh pekerjaan
tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah pecah menjadi langkah –
langkah dengan setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Setiap
karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukanya seluruh
kegiatan.
Para akhir tahun 1940-an sebagian besar pekerjaan
pabrikasi di Negara-negara industry telah dilakukan dengn menggunakan
spesialisasi kerja yang tinggi. Para manajer melihat sebagai cara untuk
menggunakan keterampilan para karyawannya secara paling efisien.yang juga
penting pelatihan karyawan untuk berspesialisasi adalah lebih efisien dari
sudut pandang organisasi sebab lebih mudah dan lebih murah untuk mencari dan
melatih para pekerja guna mengerjakan tugas-tugas terperinci ,berulang-ulang
dan terbatas daripada mencari dan melatih para pekerja untuk melakukan segala
tugas pekerjaan tadi.
Namun pada tahun 1960-an menjadi jelas bahwa suatu
hal yang baik dapat dilakukan selampau jauh. Setelah titik itu tercapai dalam
beberapa pekerjaan dimana pemborosan manusia dari spesialisasi kerja seperti
kebosanan, kelelahan, stres, produktifitas yang rendah, mutu pekerjaan yang
buruk,meningkatkan absensi, dan tingginya pergantian karyawan –mengalahkan keuntungan-keuntungan
ekonomisnya. Kebanyakan manajer jaman sekarang menganggap spesialisasi sebagai
suatu mekanisme pengorganisasian yang penting tetapi bukan sebagai sumber produktifitas
yang terus menerus meningkat. Mereka menyadari penghematan-penghematan yang
diimbulkannya dalam beberapa jenis pekerjaan tertentu serta masalah-masalah
yang ditimbulkannya apabila spesialisasi itu dilaksanakan terlampau ekstrim.
3.2.
DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi
adalah landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas – tugas dan pekerjaan
dalam rangka mencapai sasaran organisasi.
3.2.1. Departementalisasi
fungsional mengelompokan fungsi-funsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis
untuk membentuk satuan organisasi. Seperti seluruh personalia penjualan,
akuntansi, programmer komputer dan sebagainya.
Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa
pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan
efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan
memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Kelemahan pendekatan fungsional adalah struktur ini
dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan para anggotanya berpandangan lebih sempit dan
kurang inovatif.
3.2.2. Departementalisasi
divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk,wilayah,
langganan, dan proses atau peralatan.
Departementalisasi
produk adalah mengelompokan pekerjaan berdasarkan lini
produk.
Departementalisasi
daerah adalah pengelompokan kegiatan – kegiatan menurut
tempat dimana operasai berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi tersebut
menjalankan usanya.
Departementalisasi
langganan adalah pengelompokan kegiatan – kegiatan yang dipusatkan
pada penggunaan produk atau jasa tertentu.
Departementalisasi
proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan –
kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi.
Kebaikan
departementalisasi divisional yaitu :
1. Meletakkan
koordinasi dan wewenang yang diperlukan pad tingkat yang sesuai dengan
pemberian tanggapan yang tepat.
2. Menempatkan
pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang
khas.
3. Merumuskan
tanggung jawab secara jelas dan memsatkan perhatian pada pertanggung jawaban
atas prestasi kerja,yang biasanya diukur dengan laba atau rugi devisi.
4. Membebaskan
para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategik lebih luas dan
memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugas.
5. Cocok
yntuk lingkungan yang cepat berubah.
6. Mempertahankan
spesialisasi fungsional dalam setiap devisi.
7. Tempat
latihan yang baik bagi para manajer strategik.
Kelemahan
depertementalisasi divisional yaitu :
1. Menyebabkan
berkembangnya persaingan potensial antar sumber daya – sumber daya perusahaan
dan konflik antara tugas – tugas dan prioritas – prioritas.
2. Masalah
seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada menajer – manajer
divisi.
3. Masalah
kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya- biaya overhead
perusahaaan.
4. Dapat
menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antara divisi – divisi.
5. Masalah
duplikasi sumber daya dan peralatan yang
tidak perlu.
3.2.3. Organisasi
proyek dan matriks
Bentuk organisasi proyek dan matrik adalah tipe
departementalisasi campuran.
Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim
– tim, spesialis, yang diperlakukan untk mencapai suatu tujuan khusus.
Departementalisasi matriks adalah dalam struktur
matriks, para karyawan mempunyai dua atasan sehingga mereka berada dibawah dua
wewenang.
Kebaikan
organisai matriks yaitu :
1. Memaksimumkan
efisiensi penggunaan manajer – manajer fungsional.
2. Mengembangkan
ketrampilan – ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi
manajer – manajer strategik.
3. Melibatkan,memotivasi
dan menentang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap
masalah-masalah strategik perusahaan.
4. Memberikan
fleksibel kepada organisasi dan membantu perkembangan kreativitas serta melipat
gandakan sumber-sumber yang beraneka ragam.
5. Menstimulasai
kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang
bermacam-macam dengan orientasi proyek.
6. Membebaskan
manajemen puncak untuk perencanaan.
Kelemahan
organisasi matriks yaitu :
1. Pertanggung
jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan yang
kontradiktif.
2. Sangat
memerlukan koordinasi horizontal dan vertical
3. Memerlukan
lebih banyak ketrampilan – ketrampilan antar pribadi.
4. Mendorong
pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.
5. Mengandung
risiko timbulnya perasaan anarki.
6. Sangat
mahal untuk diimplementasikan.
3.3.
RANTAI KOMANDO
Rantai komando adalah sebuah garis wewenang yang tak
terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat
paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Rantai itu menolong
para karyawan menentukan siapa yang harus dituju apabila mereka menghadapi
suatu masalah dan juga kepada siapa mereka bertanggung jawab.
Tiga konsep rantai komando yaitu :
3.3.1. Wewenang
adalah hak – hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk member
perintah dan mengharapkan perintah – perintah itu ditaati.
3.3.2. Tanggung
jawab adalah kewajiban atau harapan.
3.3.3. Kesatuan
komando adalah prinsip manajemen bahwa seseorang bawahan harus mempunyai satu
saja atasan yang kepadanya dia melepaskan langsung pertanggung jawabannya.
Para
ahli teori manajemen klasik sangat menyuki konsep rantai
komando,wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando,namun zaman telah berubah
dan demikian juga berubah pulalah anggapan-anggapan dasarvdesain organisasi.
Popularitas tim-tim yang mengelola diri sendiri dan tim lintas fungsional serta
terciptanya desain-desain structural baru yang mencangkup banyak organisasi
yang menemukan bahwa mereka menjadi sangat produktif dengan menegakkan rantai
komando. Kelihatannya perusahaan-perusahaan macam itu makin lama makin
berkurang.
3.4.
RENTANG KENDALI
Konsep rentang kendali merujuk pada beberapa banyak
anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efesien oleh seorang manajer.
Sekarang kita menyadari dan menyadari bahwa rentang kendali yang palinf efektif
dan efesien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variabel
kontingensi. Misalnya jelaslah bahwa semakin banyak latihan dan pengalaman yang
dimiliki anak buah semakin kurang pengawasan langsung yang mereka butuhkan.
Oleh karena itu para manajer yang memiliki karyawan-karyawan yang telatih baik
dan berpengalaman dapat berfungsi cukup baik dengan rentang kendali yang lebih
lebar. Variable-variabel kontingensi lain yang akan menentukan rentang yang pas
mencangkup kesamaan tugas-tugas anak buah kerumitan tugas-tugas itu kedekatan
fisik anak buah derajat sampai dimana prosedur-prosedur baku yang telah
berjalan.
Canggihnya sistim informasi manajemen organisasi
tersebut, kekuatan organisasi tersebut dan gaya yang di sukai manajer. Untuk
sebagian besar,konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer
yang di miliki sebuah organisasi. Kalau segala sesuatunya sama semakin luas
atau semakin lebar rentang kendali semakin efisienlah organisasi itu. Kecendrungan
dalam tahun-tahun terakhir ini adalah kearah rentang kendali yang lebih luas.
Rentang kendali yang luas itu sesuai dengan usaha organisasi itu untuk
mengurangi biaya,memangkas biaya overhead.
Mempercepat pengambilan keputusan,meningkatan
keluesan,lebih dekat kepelanggan,dan member kuasa pada karyawan. Tetapi,para
manajer menyadari bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih luas mana
kala para karyawan mengenal pekerjaan mereka luar dalam atau dapat berpaling
kepada rekan kerjanya apabila mereka mempunyai pertanyaan.
3.5.
SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Organisasi tedahulu itu dilukiskan sebagai sangat
tersentralisasi dan organisasi belakangan itu sebagai terdesentralisasi.
Sentralisasi melukiskan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di
tingkat-tingkat atas organisasi. Apabila manajemen puncak mengambil
keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa
masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu
tersentralisasi. Sebaliknya,semakin karyawan tingkat rendah member masukan atau
betul-betul mengambil keputusan,maka perusahaan itu makin terdesentralisasi.
Keuntungan
desntralisasi adalah mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki
pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan,meningkatkan
latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah dan membuat lebih fleksibel dan
lebih cepat dalam pembuatan keputusan.
Faktor
– faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi
1. Filsafat
manajemen
2. Ukuran
dan tingkat pertumbuhan organisasi.
3. Strategi
dan lingkungan organisasi.
4. Penyebaran
geografis organisasi.
5. Tersedianya
peralatan pengawasan yang efektif.
6. Kualitas
manajer
7. Keanekaragaman
produk dan jasa
8. Karakteristik
karakteristik organisasi lainya.
3.6.
FORMALISASI
Formalisasi merujuk pada sejauh mana
pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan dan sejauh mana tingkah
laku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur. Apabila sebuah pekerjaan
sangat diformalisasi,maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai
kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan,kapan hal itu harus
diselesaikan,dan bagaimana ia harus melakukannya.
Dalam organisasi dengan formalitas tinggi,terdapat
uraian jabatan yang tegas,banyak peraturan organisasi,dan prosedur,yang telah
dirumuskan dengan jelas mencangkup proses kerja dimana formalisasinya
rendah,tingkah laku kerja relative tidak terstruktur dan para karyawan
mempunyai banyak kebebasan dalam bagaimana cara mereka melakukan
pekerjaan.derajat formalisasi dapat sangat berbeda-beda antar organisasi dan
bahkan dalam organisasai.
Misalnya,disebuah organisasi yang menerbitkan
Koran,para reporter yang sering kali mempunyai kebebasan dalam pekerjaan
mereka. Meskipun boleh jadi mereka di beri tahu topik-topik berita apa yang
harus ditulis mereka mempunyai kebebasan untuk mencari berita-beritanya
sendiri,melakukan riset menurut cara yang mereka kehandaki,dan
menuliskannya,lazimnya dalam garis-garis prdoman tertentu yang minimal.
Sebaliknya ,pegawai tata letak dan tukang set yang merata halaman Koran dengan
berita ini tidak memilikikebebasan semacam itu. Mereka mempunyai
batasan-batasan baik waktu maupun ruang yang menstandarisasikan cara mereka
mengerjakan tugasnya.
DAFTAR PUSTAKA
T. Hani Handoko, MANAJEMEN
Edisi 2, BPFE – Yogyakarta, 1948
Stephen P. Robbins
& Mary Coulter, MANAJEMEN Jilid 1 Edisi Keenam, PT. Prenhallindo – Jakarta,
1999
www.google.com
